Systematisch zu mehr Innovationskultur

 

Ein Trittbrett zur Innovationskultur

Köln, November 2012 –  Mitarbeiter erhalten Freiräume und danken es postwendend mit Ideen – die viel gelobten Beispiele von 3M und Google sind derzeit in aller Munde. Bei all der Anerkennung und dem Wunsch zur Nachahmung lassen viele allerdings den langen Weg außer Acht, bis sich eine solche Kultur auch leben lässt. Denn es sind viele kleine Schritte, die getan werden müssen, bis die positiven Auswirkungen auf die Innovationskultur spürbar sind.

 

Es fängt schon damit an, dass in vielen streng hierarchisch organisierten Unternehmen, in denen vor allem das Vorgesetzten-Prinzip „jeder erledigt die Aufgaben nach Vorgaben und mit vordefinierten Zielen“ gilt und in denen Kontrolle statt Vertrauen an der Tagesordnung ist, kaum Platz für Freiräume ist. Eine radikale Einführung des komplett losgelösten Freiraum-Prinzips nach dem Motto „jeder Mitarbeiter bekommt die Gelegenheit, an den Ideen und Projekten zu arbeiten, die ihn am meisten anspornen und wo er seine Leidenschaft ausleben kann“ ist, daher schwer vorstellbar.  Kontrolle, Aufgabenerfüllung, Dienst nach Vorschrift, Vorgesetztenherrlichkeit und politisch geprägte Entscheidungsstrukturen haben auch heute noch oftmals Priorität. Wie in einer solch eingefahrenen und wenig anregenden Struktur der „Kreativ-Schalter“ problemlos umgelegt und Ideenreichtum sowie Wissen und Erfahrungsschatz der Mitarbeiter unvoreingenommen angezapft werden sollen, muss kritisch hinterfragt werden.

 

Methoden, die radikale Innovationen im „Heureka-Prinzip“ versprechen und einen systematischen Ansatz bei der Einführung eines Innovationsprozesses für unnötig halten, gehen daher an der Realität der Unternehmen vorbei. Um zu einer kreativen und innovativen Kultur zu gelangen, bedarf es unbedingt eines geführten Prozesses, der dabei hilft, die Veränderungen zum gelebten Handeln zu führen. Dabei muss das Ziel des Prozesses gemeinsam und klar definiert, die Prozessschritte an die unternehmenseigenen Belange angepasst und somit die Leitplanken des Handelns vereinbart werden. Auch das Controlling muss in den Innovationsprozess eingebunden sein, da die Messung des Erfolges der Unternehmen gelernt ist und unweigerlich zur Unternehmenssteuerung beiträgt. Das heißt aber auch, dass der Innovationsprozess zunächst ohne die entsprechenden Kennzahlen nicht auskommt.

Als nächstes müssen die entsprechenden Ressourcen geschaffen werden, die ein eigenverantwortliches Arbeiten der Mitarbeiter fördern und ermöglichen. Dafür sind einfache Tools und Werkzeuge wie Kreativitätstechniken nötig, die ein neues, kreatives Arbeiten entwickeln und im Arbeitsalltag müssen Freiräume geschaffen werden, die mit sinnvollen Tätigkeiten selbstverantwortlich gelebt werden. Zudem müssen Wissen und Information für jeden zugänglich gemacht werden. Das funktioniert nur, wenn Wissen und Macht geteilt und Mitarbeiter transparent in alle Prozesse eingebunden werden.

Allein diese Prozessschritte zeigen, dass solch radikale Umstellungen in tradierten Unternehmen nicht ohne weiteres möglich sind. Das Umdenken in den Köpfen kann nur in einem Prozess und nicht ad hoc erfolgen. Denn bei den geringsten Widerständen wird direkt alles Neue in Frage gestellt und eine zu hoch gesteckte Erwartungen enttäuscht. Deshalb muss die Veränderung in wohldosierten und  gesunden Häppchen erfolgen, anstatt als radikale Fast-Food-Mahlzeit. Die kreativen Prozesse sollten langsam angeschoben und somit die Veränderung „schrittweise“ herbeigeführt werden. Erst durch diese Distanz wird Vertrauen aufgebaut und der Prozess kann erfolgreich etabliert werden.

 
Dabei muss die Unternehmensführung ein klares Zeichen setzen, dass der Mut zu neuem Denken und das „weg von alten Denkmustern“ absolut gewünscht sind. Dies kann erreicht werden, indem das Weiterdenken gefördert, ungewöhnliches Denken zugelassen und etwaige Ablehnung transparent begründet wird. Das Ziel muss es sein, jedes neue Denken zu feiern, auch wenn nicht alle neue Ideen umgesetzt werden können.

Es ist also möglich, eine Innovationskultur aufzubauen, indem man diese sukzessive und prozessual entwickelt. Auch bei den Innovationsführern wie 3M oder Google ist der Status Quo nicht aus ein paar Kreativ-Workshops erwachsen, sondern bedurfte eines jahrelangen Veränderungsprozesses in den Köpfen der Mitarbeiter und somit in den Strukturen des Unternehmens. Der Freiraum sollte systematisch in die Struktur eingebaut werden. Dabei können Innovationsmanagement-Methoden wie z. B. die FRIES-Methode (vgl. http://www.msp-innovation.com) helfen. Denn diese Methode ist die aktuell einzige, die den Faktor „Freiraum“ strukturiert und direkt zu Beginn in den Innovationsprozess integriert. Dabei setzt sie auf einen einfach und transparent gestalteten Prozess in 4 Phasen, der zudem auch messbare und skalierbare Kennzahlen, wie den Innovationskultur-Index (IKU) ermittelt.

http://www.msp-innovation.com/appc/_upload/2012_45/PM___Ein_Trittbrett_zur_Innovationskultur___02112012.pdf

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